Ljubljana, 12. julij 2016 – Član Strokovnega sveta pri predsedniku SLS Miroslav Germ je v Delovem Gostujočem peresu premišljeval o tem, kaj pomenita kakovost in konkurenčnost ter kako ju doseči v državnih podjetjih.
Prispevek, ki je bil prvotno objavljen v Delu (11. 7. 2016), povzeli pa so ga tudi v Financah v rubriki Kdo si upa (11. 7. 2016), z dovoljenjem avtorja v nadaljevanju objavljamo v celoti.
***
Upor igralcev
Kakovost in konkurenčnost: Brez jasnih ciljev in uspešnih strokovnjakov ni mogoče biti konkurenčen.
»Tovarna čevljev dela čevlje, in ne denar in je idealno organizirana za rezultate, ki jih dosega.«
Kot deček sem rad igral nogomet. Potrebovali smo štiri opeke, da smo postavili dva gola za nogometno igrišče pred blokom. Igral je lahko vsak, ki ga je kdo poznal. Izbral si lahko, ali boš golman ali pa boš igral pred golom, drugih igralnih položajev ni bilo. Igrali smo za lastno veselje, ne za gole, ne za gledalce in ne za starše. Sodili smo si sami. Pravil, razen samooklicanih »faulov«, ni bilo. Imeli smo tudi ulične zvezdnike, ki so znali dobro »driblati«. Igrišče je bilo majhno, tako da posebna kondicijska priprava ni bila potrebna. Kako igrajo drugi, nas ni zanimalo.
Štejejo izkušnje in raven
Na evropskem nogometnem prvenstvu selektorji nogometnih reprezentanc skupaj s svojimi strokovnimi štabi določijo sistem igre (strukturo moštva) glede na ciljni rezultat_ neodločeno, en gol razlike, potrebno večjo razliko v golih ter igro tekmecev. Igralce določijo glede na sistem igre in imajo tudi individualne naloge. Izbrani so na podlagi že prej doseženih rezultatov, izkušnje igranja v ligi prvakov vsekakor zelo štejejo.
Meteorski vzponi mladih igralcev v državno reprezentanco so zelo redki. Prej se je treba dokazati na igrišču, z dobrimi igrami, in ne z glasnim govorjenjem ali poznanstvi. Navijače zanima rezultat in ne sprašujejo o papirjih ne selektorja ne igralcev. Običajno so uspešni selektorji sivolasi gospodje, starejši od igralcev, ki so jim dolgoletne izkušnje, dobre in slabe, pobelile lase.
Če hočejo biti moštva konkurenčna in napredovati v tekmovanju, morajo biti konkurenčna v vseh vidikih tekmovanja, od izkušenosti selektorjev in strokovnega štaba, kakovosti in motiviranosti igralcev, kakovosti zdravniške službe, maserjev do uspešnosti delovanja krovne nogometne zveze in sodniške organizacije, kjer mednarodne izkušnje igranja nogometa pomenijo veliko, izkušnje pri prodajanju kart pa manj.
Brez jasnih ciljev
Pri dogajanju v Luki Koper se je najprej treba vprašati, v kateri ligi igra in ali je pri tem konkurenčna oz. ali ima za uspeh v tem tekmovanju jasne cilje, ustrezno definiran sistem igre, ustrezne igralce ter ustrezno infrastrukturo.
Kako izgraditi tak sistem vodenja in upravljanja, sta zapisala Geary A. Rummler in Alan P. Brache v Improving Performance na podlagi izkušenj iz Motorole, ki je za svoje svetovanje prejela najvišje priznanje v ZDA na področju poslovanja, nagrado Malcolm Baldridge.
Glede na to, da gre pretežni del tovora Luke iz države, ta tekmuje v »ligi Evropa«, in ne na lokalni, regijski ali državni ravni. Država kot lastnica bi morala prek SDH jasno definirati cilje, recimo_ postati konkurenčno evropsko pristanišče v rezultatih in dejavnikih – merjeno v točkah 600-650 točk po evropskem modelu odličnosti EFQM, kar je nivo dobitnikov evropskega priznanja oz. nivo Krke v Sloveniji.
Potem pa bi morala uprava SDH definirati ustrezno strukturo organov vladanja državnim podjetjem (primer The governing bodies of Port Marseille) ter po profesionalnih postopkih izbrati člane nadzornega sveta, ki na podlagi glavnega cilja definirajo podcilje glede na zahteve lastnika (evropsko primerljiva donosnost), odjemalcev (glede kakovosti in učinkovitosti storitev), zaposlenih (delovnega okolja, strokovnega in osebnega razvoja – glej SiOK – Slovenska organizacijska klima) ter družbe in okolja.
Nadzorni svet potem definira potrebno strukturo uprave in na njeni osnovi imenuje ustrezne člane za doseg postavljenih ciljev. Če jih podjetje ne dosega, je treba zamenjati tako nadzorni svet kot upravo!
Glede na nedorečene cilje in strukturo organov vodenja državnih podjetij me zgodba spominja na karikaturo Dilberta, ki je izstrelil puščico in potem narisal krog okoli nje!
Čakanje na čudež
Bolezen je v glavi, pravijo. Dogajanje v Luki Koper in okoli nje kaže na izbruh epidemije z imenom »samoupravljanje«, ko množica »zdravnikov« misli, da pozna zdravilo za izbruh organizacijske bolezni oz. da so vsi igralci primerni za vsa igralna mesta v vseh strukturah – po nogometno. Razumem tudi, da si igralci želijo dobrih trenerjev in urejenih razmer, vendar za delanje škode mednarodna nogometna zveza izreče ustrezne kazni.
Res je, da je domača krovna nogometna zveza brez koncepta za reševanje tega in podobnih problemov ter čaka na čudež, saj ne pozna sodobnih sistemov igre, je brez trenerjev, ki bi se dokazali z mednarodnimi rezultati itd. Bolj je pomembno, za kateri lokalni klub si igral, kot kakšne mednarodne rezultate si dosegal. Najbolje pa je, da se poznaš z vodstvom nogometne zveze ali da si iz istega lokalnega kluba.
V strokovne štabe nastavlja krovna nogometna zveza posameznike z opravljenim vozniškim izpitom, in ne bivše uspešne dirkače. Nisem še slišal, da bi doktorja dirkanja z motorjem Valentina Rossija kdo vprašal, ali ima vozniški izpit.
Trajnostni razvoj in ustrezna donosnost
Vprašati se je treba, ali je privatizacija kot antibiotik širokega spektra za zdravljenje vseh organizacijskih bolezni prava rešitev. Zdravniki so zelo nezadovoljni, če bolniki sami brez diagnoze jemljemo zdravila. Če bi se Luka Koper še vedno ocenjevala po evropskem modelu odličnosti, kot predvideva priporočilo SDH, bi bila iz tega poročila jasno razvidna diagnoza. Luka se je v preteklosti že ocenjevala ter uporabljala sodobna orodja upravljanja za izboljševanje poslovanja. Kot rezultat teh prizadevanj je pridobila priznanje RS Slovenije za poslovno odličnost ter bila finalistka enake evropske nagrade.
Antibiotik širokega spektra »privatizacija« je lahko sredstvo za zdravljenje organizacijskih bolezni, vendar ni cilj; lahko pa ob pravilni izbiri in uporabi pozdravi večino organizacijskih bolezni.
Nekajkrat sem bil priča napačnemu jemanju zdravila »privatizacija«, ko je podjetje dobilo napačne lastnike – zdravilce, ki so hitro razrušili vse, kar smo gradili desetletje. Cilj lastnika je trajnostni razvoj podjetij in trajnostna ustrezna donosnost, ki je mogoča le na podlagi uravnoteženja interesov vseh deležnikov, kar govori sodobna stroka upravljanja.
Preizkus v praksi
Ali ste to že kdaj uspešno naredili? Rezultat šteje oz. dejanja govorijo glasneje kot besede, pravi rek. Ko sem se kot mlad inženir šolal za uporabo programske rešitve Patran-G za konstruiranje avtomobilov in avionov v nizozemskem mestu Gouda, poznanem po siru, nas je bilo pet, tudi direktor razvoja koncerna VW, dvojni doktor. Na vprašanje instruktorja, ali kdo ve, kako bi rešili nalogo, sem predlagal rešitev. Resni nemški gospod, dvojni doktor, direktor razvoja zelo uglednega koncerna tistih časov, me je očetovsko vprašal: »Mladi kolega, ali ste to že kdaj naredili?« Še danes mi je nerodno.
Vse »strokovnjake« za reševanje nastale situacije v Luki Koper in ostalih državnih podjetij bi vprašal isto_ ali ste že kdaj rešili tak problem? Če ne, prepustite mesta tistim, ki so ga že, uspešno, vsaj enkrat.
Glede na to, da je država Slovenija okoli 80. mesta po učinkovitosti obojega, gospodarstva in javnega sektorja, po letnem poročilu mednarodno ugledne švicarske poslovne šole IMD iz Lausanne, bi lahko rešitvam na tem področju posvetili več pozornosti. Žal se bomo morali potem odreči uličnemu nogometu ter prevzeti izkušnje iz lige Evropa.
Islandski »selektor« je Šved Lars Lagerbäc. Islanska vlada je najela najboljše strokovnjake (primerno plačane) za sanacijo svojega bančnega sistema in investicija se je povrnila.
Miro Germ, Slovensko združenje za kakovost in odličnost
***
Prispevek, ki je bil prvotno objavljen v Delu (11. 7. 2016), povzeli pa so ga tudi v Financah v rubriki Kdo si upa (11. 7. 2016), z dovoljenjem avtorja v nadaljevanju objavljamo v celoti.
***
Upor igralcev
Kakovost in konkurenčnost: Brez jasnih ciljev in uspešnih strokovnjakov ni mogoče biti konkurenčen.
»Tovarna čevljev dela čevlje, in ne denar in je idealno organizirana za rezultate, ki jih dosega.«
Kot deček sem rad igral nogomet. Potrebovali smo štiri opeke, da smo postavili dva gola za nogometno igrišče pred blokom. Igral je lahko vsak, ki ga je kdo poznal. Izbral si lahko, ali boš golman ali pa boš igral pred golom, drugih igralnih položajev ni bilo. Igrali smo za lastno veselje, ne za gole, ne za gledalce in ne za starše. Sodili smo si sami. Pravil, razen samooklicanih »faulov«, ni bilo. Imeli smo tudi ulične zvezdnike, ki so znali dobro »driblati«. Igrišče je bilo majhno, tako da posebna kondicijska priprava ni bila potrebna. Kako igrajo drugi, nas ni zanimalo.
Štejejo izkušnje in raven
Na evropskem nogometnem prvenstvu selektorji nogometnih reprezentanc skupaj s svojimi strokovnimi štabi določijo sistem igre (strukturo moštva) glede na ciljni rezultat_ neodločeno, en gol razlike, potrebno večjo razliko v golih ter igro tekmecev. Igralce določijo glede na sistem igre in imajo tudi individualne naloge. Izbrani so na podlagi že prej doseženih rezultatov, izkušnje igranja v ligi prvakov vsekakor zelo štejejo.
Meteorski vzponi mladih igralcev v državno reprezentanco so zelo redki. Prej se je treba dokazati na igrišču, z dobrimi igrami, in ne z glasnim govorjenjem ali poznanstvi. Navijače zanima rezultat in ne sprašujejo o papirjih ne selektorja ne igralcev. Običajno so uspešni selektorji sivolasi gospodje, starejši od igralcev, ki so jim dolgoletne izkušnje, dobre in slabe, pobelile lase.
Če hočejo biti moštva konkurenčna in napredovati v tekmovanju, morajo biti konkurenčna v vseh vidikih tekmovanja, od izkušenosti selektorjev in strokovnega štaba, kakovosti in motiviranosti igralcev, kakovosti zdravniške službe, maserjev do uspešnosti delovanja krovne nogometne zveze in sodniške organizacije, kjer mednarodne izkušnje igranja nogometa pomenijo veliko, izkušnje pri prodajanju kart pa manj.
Brez jasnih ciljev
Pri dogajanju v Luki Koper se je najprej treba vprašati, v kateri ligi igra in ali je pri tem konkurenčna oz. ali ima za uspeh v tem tekmovanju jasne cilje, ustrezno definiran sistem igre, ustrezne igralce ter ustrezno infrastrukturo.
Kako izgraditi tak sistem vodenja in upravljanja, sta zapisala Geary A. Rummler in Alan P. Brache v Improving Performance na podlagi izkušenj iz Motorole, ki je za svoje svetovanje prejela najvišje priznanje v ZDA na področju poslovanja, nagrado Malcolm Baldridge.
Glede na to, da gre pretežni del tovora Luke iz države, ta tekmuje v »ligi Evropa«, in ne na lokalni, regijski ali državni ravni. Država kot lastnica bi morala prek SDH jasno definirati cilje, recimo_ postati konkurenčno evropsko pristanišče v rezultatih in dejavnikih – merjeno v točkah 600-650 točk po evropskem modelu odličnosti EFQM, kar je nivo dobitnikov evropskega priznanja oz. nivo Krke v Sloveniji.
Potem pa bi morala uprava SDH definirati ustrezno strukturo organov vladanja državnim podjetjem (primer The governing bodies of Port Marseille) ter po profesionalnih postopkih izbrati člane nadzornega sveta, ki na podlagi glavnega cilja definirajo podcilje glede na zahteve lastnika (evropsko primerljiva donosnost), odjemalcev (glede kakovosti in učinkovitosti storitev), zaposlenih (delovnega okolja, strokovnega in osebnega razvoja – glej SiOK – Slovenska organizacijska klima) ter družbe in okolja.
Nadzorni svet potem definira potrebno strukturo uprave in na njeni osnovi imenuje ustrezne člane za doseg postavljenih ciljev. Če jih podjetje ne dosega, je treba zamenjati tako nadzorni svet kot upravo!
Glede na nedorečene cilje in strukturo organov vodenja državnih podjetij me zgodba spominja na karikaturo Dilberta, ki je izstrelil puščico in potem narisal krog okoli nje!
Čakanje na čudež
Bolezen je v glavi, pravijo. Dogajanje v Luki Koper in okoli nje kaže na izbruh epidemije z imenom »samoupravljanje«, ko množica »zdravnikov« misli, da pozna zdravilo za izbruh organizacijske bolezni oz. da so vsi igralci primerni za vsa igralna mesta v vseh strukturah – po nogometno. Razumem tudi, da si igralci želijo dobrih trenerjev in urejenih razmer, vendar za delanje škode mednarodna nogometna zveza izreče ustrezne kazni.
Res je, da je domača krovna nogometna zveza brez koncepta za reševanje tega in podobnih problemov ter čaka na čudež, saj ne pozna sodobnih sistemov igre, je brez trenerjev, ki bi se dokazali z mednarodnimi rezultati itd. Bolj je pomembno, za kateri lokalni klub si igral, kot kakšne mednarodne rezultate si dosegal. Najbolje pa je, da se poznaš z vodstvom nogometne zveze ali da si iz istega lokalnega kluba.
V strokovne štabe nastavlja krovna nogometna zveza posameznike z opravljenim vozniškim izpitom, in ne bivše uspešne dirkače. Nisem še slišal, da bi doktorja dirkanja z motorjem Valentina Rossija kdo vprašal, ali ima vozniški izpit.
Trajnostni razvoj in ustrezna donosnost
Vprašati se je treba, ali je privatizacija kot antibiotik širokega spektra za zdravljenje vseh organizacijskih bolezni prava rešitev. Zdravniki so zelo nezadovoljni, če bolniki sami brez diagnoze jemljemo zdravila. Če bi se Luka Koper še vedno ocenjevala po evropskem modelu odličnosti, kot predvideva priporočilo SDH, bi bila iz tega poročila jasno razvidna diagnoza. Luka se je v preteklosti že ocenjevala ter uporabljala sodobna orodja upravljanja za izboljševanje poslovanja. Kot rezultat teh prizadevanj je pridobila priznanje RS Slovenije za poslovno odličnost ter bila finalistka enake evropske nagrade.
Antibiotik širokega spektra »privatizacija« je lahko sredstvo za zdravljenje organizacijskih bolezni, vendar ni cilj; lahko pa ob pravilni izbiri in uporabi pozdravi večino organizacijskih bolezni.
Nekajkrat sem bil priča napačnemu jemanju zdravila »privatizacija«, ko je podjetje dobilo napačne lastnike – zdravilce, ki so hitro razrušili vse, kar smo gradili desetletje. Cilj lastnika je trajnostni razvoj podjetij in trajnostna ustrezna donosnost, ki je mogoča le na podlagi uravnoteženja interesov vseh deležnikov, kar govori sodobna stroka upravljanja.
Preizkus v praksi
Ali ste to že kdaj uspešno naredili? Rezultat šteje oz. dejanja govorijo glasneje kot besede, pravi rek. Ko sem se kot mlad inženir šolal za uporabo programske rešitve Patran-G za konstruiranje avtomobilov in avionov v nizozemskem mestu Gouda, poznanem po siru, nas je bilo pet, tudi direktor razvoja koncerna VW, dvojni doktor. Na vprašanje instruktorja, ali kdo ve, kako bi rešili nalogo, sem predlagal rešitev. Resni nemški gospod, dvojni doktor, direktor razvoja zelo uglednega koncerna tistih časov, me je očetovsko vprašal: »Mladi kolega, ali ste to že kdaj naredili?« Še danes mi je nerodno.
Vse »strokovnjake« za reševanje nastale situacije v Luki Koper in ostalih državnih podjetij bi vprašal isto_ ali ste že kdaj rešili tak problem? Če ne, prepustite mesta tistim, ki so ga že, uspešno, vsaj enkrat.
Glede na to, da je država Slovenija okoli 80. mesta po učinkovitosti obojega, gospodarstva in javnega sektorja, po letnem poročilu mednarodno ugledne švicarske poslovne šole IMD iz Lausanne, bi lahko rešitvam na tem področju posvetili več pozornosti. Žal se bomo morali potem odreči uličnemu nogometu ter prevzeti izkušnje iz lige Evropa.
Islandski »selektor« je Šved Lars Lagerbäc. Islanska vlada je najela najboljše strokovnjake (primerno plačane) za sanacijo svojega bančnega sistema in investicija se je povrnila.
Miro Germ, Slovensko združenje za kakovost in odličnost
***
